Morgens um sieben Uhr auf Java. Draußen regnet es. Ich liege noch im Bett, eher erschöpft als topfit. In wenigen Stunden soll ich beim Traillauf starten. 25 Kilometer durch die matschigen Reisfelder und über Vulkanhügel, 1.300 Höhenmeter mit einer Luftfeuchtigkeit wie im Dampfbad. Monatelang habe ich mich darauf vorbereitet. Die Nacht davor habe ich kaum ein Auge zugetan, weil im Hotel rund um die Uhr gehämmert und gesägt wurde.
Ich bin liegen geblieben.
Im ersten Moment war ich erleichtert – ein Zentnergewicht wurde von meinen Schultern gehoben. Ein paar Stunden später spürte ich nur noch Leere und die Enttäuschung über mich selbst. Es fühlte sich an wie ein unverrückbarer Fehler.
Interessant war nicht der Nicht-Start. Interessant war, was danach in meinem Kopf passierte. Der Impuls, es zu erklären, mir selbst, meinem Mann. Ich wollte es kleinreden und die Schuld bei den Umständen zu suchen. Bei der unerwarteten Baustelle und beim strömenden Regen. Alles stimmte irgendwie. Und trotzdem war es eine Ausweichbewegung.
In Unternehmen passiert diese Bewegung jeden Tag mit dem Unterschied, dass es Kolleginnen und Kollegen sowie Vorgesetzte gibt, mit denen man zusammenarbeitet. Dann bleibt es nicht nur bei der Ausrede vor sich selbst. In diesem Fall äußert sich die Ausweichbewegung in Schweigen.
Was passiert wirklich bei Fehlern?
Wenn Fehler im Team oder in der Gruppe verschwiegen werden, liegt die vermeintliche Erklärung schnell auf der Hand. Sie lautet mangelnde Ehrlichkeit, fehlende Verantwortung oder die falsche Einstellung. Es sind bequeme Erklärungen, die meistens falsch sind. Es lohnt sich, einen genaueren Blick auf die Gründe dahinter zu werfen, bevor vorschnell geurteilt wird.
Ein Fehler löst im Gehirn eine Stressreaktion aus, bevor wir überhaupt verstanden haben, was passiert ist. Die Situation wird als Bedrohung bewertet, und im Alarmzustand analysiert niemand, lernt niemand und meldet auch niemand Fehler. Die erste Reaktion geschieht meistens aus Schamgefühl und wer sich schämt, zieht sich zurück und legt den Mantel des Schweigens über das Problem. Das ist Biologie und kein Fehlverhalten.
Im Arbeitsleben kommt noch etwas hinzu, das im Vergleich mit meiner Java-Geschichte einen Unterschied macht. Es geht um das möglicherweise unangenehme Auffallen im Arbeitsumfeld. Andere waren dabei, haben es vielleicht mitbekommen und könnten den Fehler verurteilen. Allein diese Vorstellung reicht, um Menschen in eine Verteidigungshaltung zu bringen.
Ob aus dieser Haltung Schweigen wird oder offen gesprochen wird, entscheidet daher in erster Linie das Umfeld.
Was Menschen tatsächlich zurückhält
Fragt man Beschäftigte selbst, wird es sehr konkret. Im EY-Fehlerkultur-Report 2023 nennen die Befragten die Sorge vor Karrierenachteilen als häufigsten Grund (43 Prozent), gefolgt von der Angst um den Arbeitsplatz (37 Prozent).
Die Gründe, warum Fehler nicht offen angesprochen werden, sind praktischer Natur:
- Die Erinnerung an das letzte Mal. Wer einmal erlebt hat, wie ein Fehler im Team aufgenommen wurde, rechnet beim nächsten Mal mit derselben Reaktion.
- Die Hoffnung, es stillschweigend zu korrigieren. Wenn der Fehler bis Freitag behoben ist, muss niemand davon erfahren. Manchmal klappt das. Manchmal ist er bis Freitag größer geworden.
- Die Unsicherheit, ob es überhaupt ein Fehler ist. War das jetzt falsch oder nur anders gemacht? Solange niemand sagt, was gemeldet werden soll, wird im Zweifel geschwiegen.
- Der unklare Weg. Wem sage ich das? Der Teamleitung, der Projektleitung, der Kollegin, die es betrifft? Wo der Weg unklar ist, bleibt die Meldung liegen.
- Loyalität. Viele Fehler entstehen an Schnittstellen. Wer sie meldet, belastet möglicherweise Kolleginnen und Kollegen mit. Das will kaum jemand.
Mit Unehrlichkeit hat keiner dieser Gründe zu tun. Alle fünf lassen sich im Umfeld verändern, damit sich Mitarbeitende sowie Vorgesetzte psychologisch sicher fühlen.
Laut DGB-Index Gute Arbeit 2025 erleben 36 Prozent der Beschäftigten in Deutschland ein Klima, in dem sie Probleme gegenüber Vorgesetzten oder der Geschäftsführung nur in geringem Maß oder gar nicht offen ansprechen können.
Und es geht dabei nicht einmal um eigene Fehler, sondern um Probleme allgemein. Wer schon ein Problem nicht ansprechen kann, behält einen eigenen Fehler vermutlich erst recht für sich.
Das Paradox: Gute Teams melden mehr Fehler
Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson hat in den 1990er-Jahren Pflegeteams in Krankenhäusern untersucht. Ihr Ergebnis überraschte sie selbst: Die Teams mit der besseren Führung meldeten mehr Medikationsfehler und nicht weniger.
Dort passierten nicht mehr Fehler. Dort fühlten sich die Pflegeteams in ihrem Umfeld sicher genug, um sie zu melden.
Für dieses Klima hat Edmondson später den Begriff psychologische Sicherheit geprägt. Gemeint ist die gemeinsame Überzeugung im Team, dass man Fragen stellen, Bedenken äußern und Fehler zugeben kann, ohne dafür bloßgestellt oder bestraft zu werden. Mit Kuschelklima hat das wenig zu tun. Psychologische Sicherheit ist die Voraussetzung dafür, dass auch unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden.
Für dich als Führungskraft oder HR heißt das: Wenige gemeldete Fehler sind kein Gütesiegel. Sie können ein Warnsignal sein. Wenn in deinem Bereich lange niemand etwas meldet, lohnt sich die Frage, ob wirklich nichts passiert oder ob nur nichts gesagt wird.
Ein wichtiger Punkt, der bei Fehlerkultur oft als Einwand angeführt wird, ist die Frage „Sollen wir Fehler jetzt einfach durchwinken?“ Natürlich nicht. Es geht nicht darum, einen Freibrief für Nachlässigkeit auszustellen. Es geht darum, dass kritische Fehler früh bemerkt und gemeldet werden, bevor sie einen großen Schaden anrichten können, der finanziell oder in der Reputation zu Buche schlägt.
Warum sich das wirtschaftlich lohnt
Fehlerkultur wird gern als „weiches Thema“ abgetan. Die Forschung sieht das anders. Eine Studie mit 47 deutschen Organisationen (van Dyck, Frese u. a., 2005) zeigt: Unternehmen mit einem konstruktiven Umgang mit Fehlern – offene Kommunikation, Wissensteilung, schnelles Erkennen und Korrigieren – erreichen ihre Ziele häufiger und stehen wirtschaftlich besser da.
Diese Studie zeigt zwar einen Zusammenhang, aber keinen eindeutigen Beweis für Ursache und Wirkung. Aber die Richtung ist maßgeblich. Dieselbe Studie fand den Zusammenhang auch in einer zweiten Stichprobe mit Organisationen aus den Niederlanden. Die Logik ist einfach: Ein Fehler, über den gesprochen wird, passiert kein zweites Mal. Ein Fehler, über den geschwiegen wird, kann sich wiederholen – bis er groß genug ist, dass ihn niemand mehr übersehen kann.
Wie das im Alltag aussehen kann, zeigt ein typisches Beispiel. In einer Kalkulationsvorlage steckt ein veralteter Materialpreis. Einer Mitarbeiterin im Vertrieb fällt die Abweichung auf. Sie ist sich nicht sicher, ob sie richtig liegt, und will die Kollegen aus dem Einkauf nicht vorführen. Drei Wochen später sind zwölf Angebote mit dem falschen Preis beim Kunden. Der finanzielle Verlust lässt sich leicht verhindern, denn ein Hinweis am ersten Tag hätte nur fünf Minuten gekostet und mehrere Tausend Euro eingespart. Die tatsächlichen Kosten, die bei der Nichtbeachtung von sorgsamer Fehlerkultur in Unternehmen entstehen, können sich abhängig von der Branche, schnell in Millionenhöhe bewegen.
Fehlerkultur entscheidet sich binnen Sekunden
Viele Unternehmen wünschen sich nach außen eine offene Fehlerkultur. Der Alltag zeigt allerdings, dass Fehler zwar besprochen werden, aber nach innen verurteilt und bewertet werden. Es werden Ursachen gesucht und unausgesprochen auch Schuldige. Sobald jemand etwas Unangenehmes ausspricht, kippt die Stimmung und es wird still oder hektisch Raum.
Menschen haben sehr feine Antennen und spüren das genau.
Eine positive oder wertschätzende Fehlerkultur im Leitbild zu haben reicht daher nicht aus. Denn sie findet jenseits der Hochglanzfirmenbroschüre statt. Sie entscheidet sich in Blicken auf dem Flur, Rückfragen im Meeting und Zwischentönen in Gesprächen. Die Frage ist, ob jemand nach einem Fehler das Gefühl hat: Jetzt wird es unangenehm für mich. Oder: Jetzt schauen wir gemeinsam hin.
Woran du merkst, dass geschwiegen wird
Schweigen lässt sich schwer messen. Es hinterlässt aber Spuren:
- Projekte wie Wassermelonen. Im Statusbericht steht das Projekt wochenlang auf Grün. Kurz vor der Deadline ist plötzlich alles rot. Außen grün, innen rot – wie die Melone. Das Rot war vermutlich die ganze Zeit da, nur wurde der kritische Zustand verschwiegen.
- Die besten Fehlergeschichten handeln von Leuten, die längst weg sind. Über die Fehler von Ehemaligen wird im Team gern gelacht. Über die von heute spricht niemand.
- Die Kundin weiß es zuerst. Erfährst du von einem Problem durch einen Anruf von außen, hat es intern mindestens eine Person vorher gesehen.
- Das Meeting nach dem Meeting. Im Termin gibt es keine Fragen und keine Einwände. Danach stehen drei Leute an der Kaffeemaschine und besprechen, was eigentlich nicht funktioniert.
Wenn du mehrere dieser Signale wiedererkennst, lohnt ein genauerer Blick.
Der erste Schritt: der Faktencheck
Es gibt kein Patentrezept, aber es gibt einen ersten Schritt, der für jeden funktioniert – für dich selbst und für dein Team: der Faktencheck.
Was ist tatsächlich passiert? Ohne Interpretation und ohne sofortige Bewertung. Gib dem Fehler einen Namen.
Sobald ein Fehler benannt ist, verliert er seine Dramatik. Er wird greifbar. Statt im Verteidigungsmodus zu bleiben, kommt der Teil des Gehirns zum Zug, der bewusst entscheidet. Erst dann ist Lernen und Weiterentwicklung überhaupt möglich.
Im Team kann das eine einzige Frage sein, die zur Gewohnheit wird: „Was ist passiert?“ Lass die Fragen nach „Warum?“ und „Wer?“ weg. Erst den Fehler benennen, dann ihn verstehen.
3 Fragen woran du erkennst, wo dein Team steht
Drei Fragen für eine ehrliche Standortbestimmung:
- 1. Wann hat dir zuletzt jemand aus deinem Team ungefragt einen eigenen Fehler gemeldet?
- 2. Wie hast du in den ersten zehn Sekunden reagiert?
- 3. Erfährst du von Problemen früh oder erst, wenn sie nicht mehr zu übersehen sind?
Wenn du bei einer dieser Fragen zögerst, ist dies ein guter Ausgangspunkt, um genauer hinzuschauen und tiefer in eure Fehlerkultur einzusteigen.
Ich habe mich übrigens wieder zu Traillauf-Wettkämpfen angemeldet – und sie gemeistert. Einer davon war 26 Kilometer lang und hatte 1.000 Höhenmeter. Ich hatte nach dem Nicht-Start auf Java genau hingeschaut und einen Neu-Start gewagt.
Fehler sind selten das Problem. Entscheidend ist, was danach passiert.
Du willst wissen, wo es in deinem Team beim Umgang mit Fehlern wirklich hakt?
Quellen:
- Institut DGB-Index Gute Arbeit (2025): Jahresbericht 2025. Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung zum DGB-Index Gute Arbeit 2025. Berlin. Abb. 16, S. 42
- Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2)
- Edmondson, A. C. (1996): Learning from Mistakes is Easier Said Than Done. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1)
- van Dyck, C., Frese, M., Baer, M., & Sonnentag, S. (2005). Organizational error management culture and its impact on performance: A two study replication. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1228-1240
- DGUV, Sachgebiet Veränderung der Arbeitskulturen
- EY (2023): Fehlerkultur Report 2023. In Kooperation mit ESCP Business School und Hochschule Hamm-Lippstadt. Befragung von 200 Führungskräften und 800 Mitarbeitenden, S. 20